Conflits en milieu de travail

Le coût du conflit

Le conflit est défini comme étant une différence entre les désirs, les besoins ou les attentes. Le milieu de travail est rempli de personnes dont les désirs, les besoins et les attentes sont différents. Il n'est donc pas étonnant que des conflits se produisent. Ces conflits peuvent représenter un actif pour l'organisme. Ils peuvent être des occasions de créativité, de collaboration et d'amélioration.

Mais le conflit peut également coûter cher à un organisme. La difficulté n'est pas nécessairement l'existence des conflits. C'est la façon dont nous abordons ces conflits ou ce qui se produit lorsqu'ils ne sont pas réglés. Les conséquences d'un conflit en milieu de travail peuvent être dévastatrices - pour les parties en cause, pour les collègues et les équipes, pour les clients et pour l'ensemble de l'entreprise. Voici certaines des conséquences que peuvent entraîner des conflits en milieu de travail non réglés :

• stress, frustration et anxiété
• insomnie
• relations tendues
• griefs et litiges
• roulement des employés
• baisse de productivité
• hausse du nombre de plaintes des clients
• absentéisme
• présentéisme
• sabotage
• blessures et accidents
• réclamations d'invalidité
• congés de maladie

Ces symptômes de conflits non réglés représentent un important facteur de coûts dans les organismes. Examinez les faits et les chiffres ci-après. Combien les conflits coûtent-ils à votre organisme?

Santé mentale / stress

« Les conflits non réglés

représentent les coûts réductibles les plus importants dans beaucoup d'entreprises, pourtant ils demeurent largement non reconnus. » (Dana, Daniel (1999). Measuring the Financial Cost of Organizational Conflict. MTI Publications and Slaikev, K. and Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict. Jossey-Bass)

« Les employés en situation de fortes exigences / faible contrôle ou en situation de grands efforts / faibles récompenses courent de plus grands risques pour leur bien-être physique et mental. » (Tangri, Ravi, Stress Costs - Stress Cures: How to recover productivity lost to stress, 2003.)

« Le nombre d'employés qui demandent de l'aide pour des conflits liés au travail est passé de 23 % en 1999 à près de 30 % en 2001. » (Warren Shepell, Workplace Trends Linked to Mental Health Crisis in Canada, 2002)

Une enquête réalisée en 2005 au Royaume-Uni par Roffey Park a révélé que « 78 % des gestionnaires souffrent de stress lié au travail, 52 % ont subi du harcèlement et 46 % ont constaté une hausse des conflits au travail. » (Roffey Park [en ligne], Failure to manage change heightens stress, harassment and conflict at work, survey reveals, jan. 2005)

« La valeur totale du temps de travail perdu en raison du stress est estimée à environ 1,7 milliard de dollars. » (Warren Shepell [en ligne], Health & Wellness Research Database, 2005)

« Les employés qui considèrent que leur gestionnaire est "sensible" manquent environ 3,7 jours de travail, tandis que les employés qui considèrent leurs gestionnaires comme "non sensibles" manquent environ 6,2 jours de travail. » (MacBriade-King, J.L., and Bachmann, K. Solutions for the stressed-out worker. Le Conference Board du Canada, 1999)

« Environ 16 % des employés considèrent que les mauvais rapports interpersonnels sont une source de stress au travail. » (Warren Shepell [online], Health & Wellness Research Database, 2005)

Griefs/litiges

« Entre 1999 et 2001, le nombre d'employés qui demandent de l'aide pour cause de harcèlement a presque triplé. » (Warren Shepell [online], Health & Wellness Research Database, 2005)

« Le calcul est simple. Une plainte qui s'intensifie et devient une poursuite judiciaire peut facilement coûter entre 50 000 $ et 100 000 $ et son règlement peut prendre de 3 à 5 ans. Ça ne s'arrête pas là. » (Taylor, Robin, Workplace tiffs boosting demand for mediators. National Post, le 17 mars 2003)

« Dans les cas de harcèlement, le nombre d'employés qui demandent une aide a presque triplé entre 1999 et 2001. Ajoutez l'absentéisme, le vol par les employés, le sabotage, sans mentionner le coût du roulement des employés (qui atteindrait de 75 à 150 % du salaire de base selon certaines estimations) et on comprend pourquoi les entreprises portent attention. » (Taylor, Robin, Workplace tiffs boosting demand for mediators. National Post, le 17 mars 2003)

Une enquête réalisée en 2005 au Royaume-Uni auprès des gestionnaires par Roffey Park a révélé que « 52 % ont subi du harcèlement ». Roffey Park [en ligne], Failure to manage change heightens stress, harassment and conflict at work, survey reveals, janvier 2005)

« Le harcèlement sexuel est associé à une augmentation des conflits dans les équipes de travail, à une diminution de la cohésion et à une baisse du taux de réussite pour atteindre les objectifs financiers. » (Kleiman, Carol, Harrassment bad for bottom line, study finds. The Ottawa Citizen, le mercredi 7 septembre 2005.

« D'après une étude nationale, le verdict moyen des jurys dans les cas de congédiement injustifié dépasse 600 $ et les entreprises perdent 64 % des cas. » (Bureau of National Affairs, Without Just Cause: An Employer's Practical Guide on Wrongful Discharge, 1998)

« Aux États-Unis, il faut une moyenne de deux ans à la Commission d'égalité d'accès à l'emploi pour examiner la plupart des plaintes. » (Busch, R II, The Conundrum: Conflict - The Solution: Designing Effective Conflict Management Systems, 16 Preventative L. Rep. 1997)

« Les entreprises qui ont mis en place des systèmes de gestion concertée des conflits signalent des économies de coûts importants au chapitre des litiges : Brown et Root font état d'une réduction de 80 % dans les coûts de litiges de l'extérieur, Motorola a signalé une réduction de 75 % sur une période de 6 ans, tandis que NCA a indiqué une réduction de 50 % et une baisse des poursuites de 263 en 1984 à 28 en 1993. » (Ford, John, Workplace Conflict: Facts and Figures, [online] Mediate.com website, juillet 2000)

Présentéisme

« Une autre série de problèmes peut survenir lorsque des employés qui ont une intention de roulement élevée ne quittent pas l'organisme. Ces employés sont généralement moins motivés, ils sont plus insatisfaits de leur emploi et ils ont un effet négatif sur le moral dans leur secteur de travail. Beaucoup de ces employés "prennent leur retraite au travail" (c'est-à-dire qu'ils ne font pas leur part de travail), ce qui cause des problèmes de charge de travail pour les autres dans le secteur. » (Duxbury & Higgins, Work-Life Conflict in Canada in the New Millenium: A status Report, 2003]

« On estime que le taux de "présentéisme" est jusqu'à trois fois plus élevé que le taux d'absentéisme. » (Warren Shepell [online], Health & Wellness Research Database, 2005)

Départ/roulement des employés

« Les conflits chroniques non réglés sont un facteur décisif dans au moins 50 % des départs. Le conflit représente jusqu'à 90 % des départs involontaires, à l'exception possible des compressions de personnel attribuables à la rationalisation et à la restructuration. » (Dana, Dan, [online] The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001)

« Peu importe la cause, le roulement a un certain nombre d'effets indésirables sur les organismes, notamment le coût de perdre un travailleur expérimenté, de recruter et de reformer un successeur (on estime que la reformation coûte 1,5 fois le salaire annuel de l'employé), la baisse de productivité d'un nouveau travailleur et les effets secondaires sur le moral des gestionnaires, des pairs et des subordonnés. » (Duxbury & Higgins, Work-Life Conflict in Canada in the New Millenium: A status Report, 2003)

« Les coûts du roulement d'un employé se situent entre 75 et 150 % du salaire annuel. » (Phillips, D.T. The Price Tag of Turnover. Personnel Journal, Dec. 1990, at p 58, 1990)

« L'engagement d'un membre envers son équipe et la mission de l'équipe peut diminuer si des conflits au sein de l'équipe ne sont pas réglés. Lorsqu'un conflit malsain n'est pas réglé pendant une trop longue période, les membres de l'équipe peuvent quitter l'entreprise et utiliser du temps précieux pour chercher des solutions de rechange.»  (Barnes-Slater, Synthia and Ford, John,[online] MGH Consulting, Measuring Conflict: Both The Hidden Costs and the Benefits of Conflict Management Interventions, LawMemo.com, 2005

Baisse de productivité/temps perdu

« La tension et le stress réduisent la motivation et nuisent à la concentration. Une perte de productivité de 25 % (faire des choses qui ne sont pas liées au travail, comme discuter du conflit, jouer à des jeux sur l'ordinateur, trouver des raisons pour obtenir une mutation) réduit la semaine de travail moyenne jusqu'à moins de 20 heures…) » (Cram, James A. and MacWilliams, Richard K. [online] The Cost of Conflict in the Workplace, Cramby River Consultants, date inconnue)

« 42 % du temps du gestionnaire est consacré à régler des conflits en milieu de travail » (Watson, C & Hoffman, R, Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7(1), 1996)

« Des directeurs généraux et des vice-présidents supérieurs m'ont dit qu'ils pouvaient consacrer jusqu'à 70 % de leur temps à régler des conflits… » (Taylor, Robin, Workplace tiffs boosting demand for mediators. National Post, le 17 mars 2003)

« Les cadres supérieurs du Fortune 500 consacrent 20 % de leur temps à des activités liées à des litiges. » (Levine, Stewart, The Many Costs of Conflict, site Web de Mediate.com, 1998)

« Plus de 65 % des problèmes de rendement sont attribuables à des relations tendues entre les employés, non pas à des déficits au niveau des aptitudes ou de la motivation des employés individuels. » Dana, Dan, [en ligne] The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001)

« Jusqu'à 30 % du temps d'un gestionnaire type est consacré à régler des conflits.»  A survey of managerial interests with respect to conflict. Academy of Management Journal, juin 1976.)

« Une étude réalisée en 1996 a démontré que 42 % du temps des gestionnaires est consacré à des négociations liées aux conflits. » (Watson, C and Hoffman, R, Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7 (1) 1996.)

Absentéisme

Une étude réalisée auprès de 50 000 employés canadiens de Santé Canada au pays révèle que « plus le nombre de sources de stress est grand dans le milieu social de travail, plus il est probable que les employés fassent part de plus de dix jours d'absence en raison d'un mauvais état de santé. » (Santé Canada, Système de promotion de la santé en milieu de travail, no.3, 1998)

« Les employés qui ont déjà fait part des sources suivantes de stress ont eu plus tendance que les autres à manquer six jours de travail ou plus : les rapports interpersonnels, le contrôle du travail et les méthodes de gestion. » (Santé Canada, Institut canadien de la recherché sur la condition physique et le mode de vie. Système de promotion de la santé en milieu de travail, no.3.1998)

« A lui seul, le coût de l'absence des employés [au Canada] s'élève à environ 8,6 milliards de dollars. » (The Health Communication Unit [en ligne], The Case for Comprehensive Workplace Health)

« Les autres conséquences d'un stress accru lié au conflit sont une plus grande incidence des cas de toxicomanie, de problèmes cardiaques, de maux de dos, de cancers, de troubles de santé mentale, une plus grande incidence de blessures en milieu de travail et un plus grand nombre de conflits interpersonnels. » (Santé Canada, Conseils sur la gestion des risques associés au stress en milieu de travail, 2000).

« Les employés intimidés prennent, en moyenne, sept jours par année de plus de congés de maladie que les autres employés. » (Knight, Julian, Bullied workers suffer 'battle stress". BBC News Online, mardi 4 août)

Sabotage

« Les études révèlent qu'il existe un lien direct entre l'existence de conflits chez les employés et la quantité de dommages et de vols dans les inventaires et l'équipement. Le sabotage sous-jacent des processus de travail et des efforts de la direction se produit habituellement lorsque les employés sont en colère contre leur employeur. » (Dana, Dan, [en ligne] The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001)

Blessures / accidents

« Il y a de plus en plus de preuves démontrant que les facteurs psychosociaux liés à l'emploi et au milieu de travail jouent un rôle dans le développement de troubles musculosquelettiques associés au travail dans le haut du corps et le dos. » (Musculoskeletal Disorders and Workplace Factors: A Critical Review of Epidemiologic Evidence for Work-Related musculoskeletal Disorders of the Neck, Upper Extremity, and Low Back, National Institute of Occupational Safety and Health, juillet 1992)

« Il est reconnu et démontré que les erreurs causent des accidents et que le stress peut causer des erreurs. Il est donc logique que le stress contribue également à causer des accidents. » (Nguyen, Lieu, Bibbings, Roger, Exploring the links between stress and accidents in the workplace: a literature review. Journal of the Institution of Occupational Safety and Health, Vol. 6(2) décembre 2002 p.9-20)

Coûts associés à l'incapacité

« ...on a démontré que la dépression et un grand stress ont le plus d'impact sur les coûts de santé des travailleurs, contribuant à hausser ces coûts plus que l'obésité, le tabagisme ou la haute tension. En fait, ces coûts étaient de 46 % plus élevés pour les travailleurs qui considéraient être soumis à un grand stress. » (The Health Communication Unit [online], The Case for Comprehensive Workplace health Promotion: Making "Cents" of a Good Idea, date inconnue.)

« Le stress en milieu de travail et les conflits liés au travail sont parmi les huit principales raisons invoquées par les employés pour demander conseil. » (Warren Shepell, Workplace Trends Linked to Mental Health Crisis in Canada, 2002)

« Le stress en milieu de travail est un facteur majeur qui fait augmenter les coûts de santé. D'après le Journal of Occupational Environmental Medicine, les dépenses pour la santé sont près de 50 % plus élevées pour les travailleurs qui signalent des niveaux de stress élevés. » (Corbitt Clark, Mary, [online], The Cost of Job Stress, mediate.com)

Violence / intimidation en milieu de travail

« On note une hausse considérable dans la gravité des problèmes liés au travail, les plus grandes hausses étant attribuables à la violence en milieu de travail et aux conflits de travail. » (Warren Shepell, Workplace Trends Linked to Mental Health Crisis in Canada, 2002)

« Le Dr Tehrani a realisé une étude auprès de 165 professionnels dans le secteur des soins, dont des infirmières et des travailleurs sociaux. Il a découvert que 36 % des hommes et 42 % des femmes ont indiqué avoir été victimes d'intimidation. » (Knight, Julian, Bullied workers suffer "battle stress". BBC News Online, août 2004)

Préjudices pour la communauté / famille

« Le conflit est un bon exemple de la façon dont le préjudice peut se produire en milieu de travail et comment ce préjudice "se répercute" dans les familles et la communauté. Ce genre de préjudice comprend les préjudices intérieurs (comportement suicidaire, témérité, dépression agitée et consommation d'alcool et de drogues) et des expressions extérieures (comportements menaçants, abus émotif ou verbal, intimidation, harcèlement, agression, violence conjugale, rage au volant). » (Santé Canada, Conseils sur la gestion des risques associés au stress en milieu de travail, 2000, pp 15-16.)